原標題：華潤收購喜力中國資產內幕:侯孝海啤酒戰"方法論" 來源：21世紀經濟報道
（原標題：華潤啤酒收購喜力中國資產內幕：侯孝海啤酒戰“方法論”）
啤酒銷量趨于飽和甚至下降，高端將決定未來中國啤酒市場陣地在誰手中。
每天晨跑10公里，是侯孝海起床后的第一道“早餐”。
2018年春節前一天的清晨，身為華潤啤酒（控股）有限公司（00291.HK,下稱華潤啤酒）CEO侯孝海悄然出現在阿姆斯特丹街頭晨跑。
即使過去兩年后，公司內外依然有很多人不知道侯孝海這次荷蘭之行——如果沒有這次“打著掩護”跑來親自拜訪喜力總部，華潤與喜力后來的聯姻也將不復存在。
7個月后，2018年8月3日，華潤啤酒和喜力集團共同簽署后來被稱為“很少見的成功大交易”的協議。同年11月5日，雙方簽訂正式協議。
近日，華潤啤酒CEO侯孝海向21世紀經濟報道記者復盤了這起啤酒并購案，同時也是首次對外披露內幕細節。
“方法論”先行
談到這次頗為神秘的出訪，侯孝海解釋說，是關于喜力品牌授權的費用，合作方華潤啤酒提出“希望再降一點”。喜力方面以沒有先例為由予以拒絕，主談判官時任喜力全球并購負責人馬克也開始外出休假。
眼看戀愛要“吹”，中方談判組長侯孝海趕緊買了機票去“救場”。
“大大小小4次停滯，”侯孝海回憶，“但這次要停了可能就真黃了。”
喜力對自己品牌的愛惜幾乎到了“變態”的地步。不僅侯孝海，參與談判的華潤啤酒的高層也感同身受。
為什么華潤要執著去和喜力“聯姻”？
“我們不僅需要重視中國品牌，而且特別需要國際品牌加身才能與之競爭，從而贏取高端決戰的勝利。”侯孝海對21世紀經濟報道記者說。
“中國啤酒企業通過并購直接走出去，還有非常長的路要走。中國啤酒要引進來，再送出去，而不是走出去和賣出去。”侯孝海有一套結合實際得出的方法論。
2017年7月，侯孝海在深圳敲開了華潤集團董事長傅育寧辦公室大門那一刻，上述想法已經在他腦海中盤旋了很久。
之前，中國啤酒企業要么單方面割讓股權，要么甚至將“主權”拱手相讓外資企業，重慶啤酒、哈爾濱啤酒、雪津啤酒、烏蘇啤酒、大理啤酒……悉數落入外資懷抱。
侯孝海認為，中國啤酒企業要“以其人之道治其人之身”，反向收購外資企業在中國的所有業務并拿下品牌授權。和國際啤酒巨頭收購中國啤酒品牌一樣，中國企業要“玩”中資和外資的品牌組合。先把國際品牌引進來，再通過合作，把中國啤酒送出去，而不是像其他中國企業一樣走出去，或簡單地把產品賣出去。中國啤酒出海，還要再拜師學藝。這就是華潤啤酒方法論的深層邏輯。
“這個項目從戰略制訂到執行落地，是一系列的設計、計劃、策劃。這個項目不是突然來的，而是一個從謀劃到布局，到實施，到開花結果的全過程。2019對于主辦方來講，可能覺得對于其他并購和一些項目，是有比較大的參考價值和示范意義的。”侯孝海對21世紀經濟報道記者總結道。
光有了方法論還不行。既然要引入國際高端品牌，誰最合適？
“引進的時候我們首選是喜力啤酒，次選嘉士伯，三選Molson Coors,四選朝日和麒麟。”侯孝海對21世紀經濟報道記者道出緣由：喜力啤酒歷史久遠，歐洲血統，全球知名，跟華潤啤酒的競爭對手百威集團相比，有更好的全球化高端形象和市場。
喜力在中國共有三間工廠和兩個銷售公司，但在中國的整體銷售并不佳。截至2017底的財務報告表明，喜力貿易（上海）有限公司、喜力啤酒（上海）有限公司和喜力釀酒（浙江）有限公司、喜力釀酒（海南）有限公司均出現單個企業大到6000多萬元，小到三四百萬元的虧損，且業績頹勢持續惡化。
“雪花啤酒在中國市場的渠道網絡和眾多的零售點疊加國際品牌的優勢，雙方可以實現互補。”侯孝海總結。
喜力作為世界啤酒老二是最早進入中國市場的外資啤酒企業，在高端市場并不遜于百威。然而，它最不愿看到的是，如今，日益壯大的百威集團成了華潤啤酒和喜力共同的競爭對手。
痛失福建市場是喜力的一大失誤。由于喜力對中國市場的競爭態勢預估不足，2005年8月，當百威英博（百威集團前身）以“天價”近60億元摘牌一個區域啤酒品牌雪津39.48%的國有股權時，當時也表達了競購意向的喜力選擇了放手。
在福建一枝獨秀的喜力市場被百威英博超越后，喜力從此在中國的業務逐步萎縮至福建及上海、江浙、廣東、海南幾省市，產量也掉到中國市場前五強之后。
“喜力當然希望能在中國高端市場分一杯羹。不然和朝日啤酒一樣，早撤走了。”侯孝海說，中國的消費升級才剛剛開始，面對全球高端發展最后的一塊大肥肉，喜力能甘心嗎？
侯孝海大膽猜測，喜力應該很愿意和華潤啤酒合作。
多個“意料之外”
不走尋常路，注定路上充滿荊棘和意外。
2017年底，位于香港的華潤啤酒辦公室。香港灣仔港灣道26號華潤大廈49樓。
喜力和華潤團隊第二次見面。
華潤方面當時并沒作周全準備。畢竟才第二次見面，能把雙方合作意向敲下來就不錯了。
沒有寒暄。喜力全球CEO、全球并購的負責人和亞太區總裁、中國區負責人一一走進辦公室，手里拿著打印的厚厚一摞資料，落座后，喜力的代表打開電腦，直接講PPT了！
喜力講的是，如果雙方合作，在中國贏得高端市場的勝利，具體應該怎么做，并為雙方未來合作制定了一個基本的框架和業務目標。原來，喜力不僅讀“懂了”華潤第一次會晤時帶去的合作意向和傳遞的合作信號，就連怎么干，第二次就要敲定！
華潤團隊目瞪口呆。
其實，第一次被“震到”的是喜力。
2017年7月26日，新加坡。
時任華潤集團副總、華潤創業董事會主席陳朗帶著華潤雪花啤酒（中國）有限公司（下稱雪花啤酒，華潤啤酒的子公司）戰略部副總監朱麗俊，滿懷熱情和期待前去和喜力“相親”。
“我們愿意跟你們合作，也看好你們在中國的發展。我們愿意與你們一起發展。”一見面，陳朗強烈表態。到底是想代理產品，還是想交流？這著實讓喜力吃了一驚。
“我們是想跟你結婚，不是談戀愛，也不是交朋友！”陳朗干脆說。這一下，本來抱著“看一看”試探心態的喜力家族代表震動了。沒有任何表態，對方只說了一句“回去考慮，研究一下”。
長達四五個月的靜默，毫無消息。直至第二次喜力主動現身。
侯孝海沒有想到，“反應太慢”的這段時間里，喜力集團的董事其實在非常認真地研究兩件事：一，中國市場、中國啤酒市場、中國啤酒的高端市場；二，華潤集團、華潤啤酒。研究有了結果，才有了第二次見面。
不僅把華潤啤酒摸透，就連兩次見面的地點，喜力也可謂深思熟慮。
喜力對中國市場缺乏把控力，而這，恰是華潤啤酒的優勢所在。二次見面不選在雪花啤酒的“主場”中國內地，無疑是喜力的一種姿態：避其短板，至少在見面地點上掌握了主動，為自己獲得了和對方平起平坐的談判權利。
更多的意料之外還在后面。
通過第二次見面，喜力同意了侯孝海提出的雙方合作的基本原則：雙方合作后必須“一個公司一個團隊”，必須由侯來管，也就是華潤啤酒來管。
但至于雙方合作后的品牌組合，做什么品牌，在哪里做，怎么做，侯孝海沒有想到，不僅如此，談判歷時之長，復雜程度之大，難度之高，在華潤啤酒長達26年的并購史里，沒有。
2017年12月4日，雙方項目組第一次在香港談判。
侯孝海任中方的項目組長，雪花啤酒的財務負責人魏強任副組長，雪花啤酒的戰略副總監朱麗俊為項目經理。華潤創業派出了財務總監和法律總監參與這個小組來支持談判。由于涉及商業機密，這個項目對內命名為“縱橫項目”，意在縱橫中國，縱橫全球。
“我們跟你談的不只是交易。”當侯孝海帶著浩浩蕩蕩由財務、戰略、法律專業人士組成的談判小組出現在喜力面前時，對方直截了當地說。
喜力要求，各自成立兩個組，一個交易組，一個商業計劃組，合起來叫雙方聯合談判小組。“這個談判跟過去完全不一樣。這兩個組是我們過去從沒見過的。”侯孝海對21世紀經濟報道記者說，華潤方面以為商業計劃組就是準備材料的，后來發現根本不是。
最大的沖突和最難談判恰恰來自商業計劃組。“喜力所有的交易談判都在看商業計劃組談判。商業計劃組沒有任何進展，交易組絕對不會開展工作。”侯孝海說。
和國內大多數商業談判都不同的談判方式，對侯孝海觸動很大。“雪花啤酒在國內買公司，資產多少，負債多少，盡職調查，對方根據賬面價值出個價格。然后雙方討價還價，各占多少股份，給對方留多少。價格妥了，簽個協議。最后法務部來談上一天，買了。”他說。
但和喜力的談判從2017年12月4日開始，一直談到次年的8月3日，雙方才簽訂了基本不受約束的協議。“8月2日是我生日，本來想把它作為生日禮物送給自己，結果喜力收市后才簽成，時差造成北京時間已經是8月3日凌晨。”侯孝海笑著自嘲道。
談判最關鍵的那8個月里到底都發生了些什么？
侯孝海回憶，一是業務怎么做？喜力方要求一共要做五年的聯合商業計劃，這個難度非常大。“每次談判都要設定，到底賣喜力哪個品牌，哪個品牌在哪個價位細分？價格怎么定，選擇什么樣的包裝，在什么樣的終端和場所賣，賣多少?花多少錢做廣告？多少錢在地面？銷售費用是多少，利潤是多少，經銷商是多少，終端數目是多少，銷售人員是多少，怎么管客戶，怎么管價格，怎么管產品組合，怎么管產品質量……”侯孝海一口氣說了一長串，“我們這個隊伍，要把全中國的喜力未來五年的商業計劃，‘做’出來！”
二是雙方怎么管？“管理權很要命，這是我們最大的難點。”幾次談判停滯都和管理權有關。喜力和華潤啤酒都是品牌的所有者。喜力關心的是“未來，我的人在哪里？設在何方？什么位置？人是很大的事。你說我是給你派一個人來，還是不派人來？我派人來還是你招聘，是向你匯報還是向我匯報？”
喜力最看重的是產品質量和品牌。
華潤啤酒設定了原則：合作后只允許喜力派一個人來，這個人是生產總監，保證喜力所有在中國生產的啤酒品質按喜力標準去做；華潤方可以有兩三個管理崗位由喜力來面試同意，但決定權在華潤啤酒。其他人喜力就不要管了。
生產還好說。在品牌管理上，第一次差點談崩就是華潤啤酒收購喜力中國公司并獲得喜力品牌在中國區域的授權費用問題。
“我們提了一個比較‘苛刻’的要求，關于喜力品牌的授權費希望更優惠一些。對方表示全球都一樣，最優惠的東西肯定給了。”侯孝海說，對方答應不了，雙方就不談了。
一停就快過年了。
這才有了本文開頭侯孝海在阿姆斯特丹街頭的“晨跑”。在荷蘭，侯孝海再三解釋，華潤啤酒在中國操作市場還有很多困難，所以對品牌使用費和品牌使用的協議內容希望更大的優惠力度。
喜力家族終于答應和華潤啤酒重回談判桌上。
去年4月29日，馬克在香港和華潤啤酒再談品牌協議時，他做了一點喜力框架中的讓步。
“我理解喜力全球授權的標準需要一致，我知道我說的這個‘最惠國待遇’，一定在馬克的心理接受范圍之內。”侯孝海說，他非常尊重馬克。“喜力收購了全球很多企業。他們談判時堅強的意志力和整個背后的準備、取舍退讓，太老練了！”他說。
喜力還關心的是，商業計劃每年、每月、每個季度，怎么做？
侯孝海在香港辦公室的黑板上畫了一個表。“我們可以建立一個雙方溝通機制，包括五年戰略規劃，年度商業計劃、季度經營情況和月度經營結果，建立四季的溝通機制。”
侯孝海對21世紀經濟報道記者說，誰來參加？多長時間參加一次，需要溝通的內容是什么？“坦率地說，雪花啤酒有與SABMILLER（SAB米勒）合作的經驗，而喜力方當時也沒有想法。”
“所以，很早我就建議成立一個喜力支持小組做潤滑劑，解決喜力集團如何和雪花團隊合作。“支持”兩個字就把喜力小組身份給定了。”侯孝海說，喜力小組就放在上海的喜力事業部邊上，要求在一起工作，但不能在一個辦公區，叫“相鄰不相匯”。侯孝海還在去年4月雙方完成所有交易交割后，專門草擬了一個聯合工作機制，包括他本人和支持小組組長每個月一對一見面，小組的學習機制、月報誰來報等。他說，現在喜力支持小組運作非常好。
喜力的支持和管理得到了應有的尊重和充分展示后，終于放心和華潤啤酒簽正式協議。
十分鐘的交易
價格談判放到了所有談判的最后。
侯孝海記得，那一天是由陳朗和喜力集團CEO一起談。侯孝海在談判室的隔壁坐著等結果。
10分鐘。陳朗出來了。“成了，市場價！”華潤集團（啤酒）有限公司CBL以約243.5億港元的總現金對價，向喜力集團配售相當于CBL已發行股本40%的新股份。
決定重大股權轉讓的瞬間到底有多大困難？其實遠比想象的來得簡單。
不少啤酒界的并購，在雙方價格膠著時，往往因為一些偶發因素而成交。這一次，又是啤酒并購的重大節點。雖然，侯孝海最終不知道這10分鐘里到底發生了些什么，但交易價格能否談攏這個重大障礙，消除得最順利最快速。“快得讓人吃驚。”他說。
畢竟陳朗進去后，侯孝海心里的石頭是落不了地的。
2017年7月初見喜力時，華潤啤酒的市值不到1000億港幣。談判消息走漏，外媒報道后華潤啤酒股價飆升，市值到了1200億港元。也就是說，喜力如果一開始和華潤啤酒敲定購買其40%股權的價格，同樣的條款，喜力可以少花80億港幣。但喜力沒有提出。
到2018年8月3日，雙方簽訂了不受約束的協議后，也許是利好消息出盡，華潤啤酒的股價急劇下滑了27%。也就是說，喜力和華潤啤酒簽完協議后四五個月，華潤啤酒市值縮水，雙方敲定的243億港元，喜力一下多花了60億港元。
“簽完協議你們的股價是下滑了很多，我們從來沒有考慮過。為什么？因為我們不能看股價的升跌。我們買的是你的公司，不是你的股票。”喜力方面如是說。
去年7月，雙方協議正式交割后，華潤啤酒的股價再次創出新高，喜力又多掙回來30億港元。喜力的亞太區總裁DOLF說，華潤啤酒這個公司的價值，還遠遠沒有體現出來。
“后來我想明白了，交易價格為何談得這么快？我們發現通過長達近一年的交流和商談，喜力已經對中國市場、中國啤酒、雪花啤酒有了更多的了解，他們對雪花啤酒企業的價值有更多的認識。所以，他們認為，價格是要談的，但不是主要的。他們買的是雪花啤酒的未來，買的是中國啤酒市場的未來。”侯孝海說，喜力的定力和長遠眼光，值得很多中國企業學習。
喜力研究的雪花
順豐快遞員姚紅國送了一天貨回到家，總有吃飯前開一瓶啤酒的習慣。有一天，他嘗到雪花一款被稱作“匠心營造”的新品，心情激動地給送酒的朋友發了一條微信：“這是雪花嗎？這是我喝到過最好喝的國產啤酒，味道太正宗了！”
同樣，雪花啤酒身上發生的很多變化也讓喜力刮目相看。
上世紀九十年代，一次坐飛機，時任華潤創業總經理的寧高寧讀到了青島啤酒在香港上市的招股書。正在篩選產業、實現華創從面向香港到面向內地轉型的他對進軍啤酒業產生了濃厚的興趣。
1993年，沈陽市政府招商引資，拿出了當年的十大利稅大戶之一沈陽啤酒廠，一眼就被華潤創業相中。通過并購，沈陽華潤雪花啤酒公司成立。憑借資本，雪花蹣跚學步。
并購是華創先天的基因。它的前生永達利股份，一家早在1973年就在香港上市、主營紡織品貿易和物業租賃的小企業，1989年被華潤有限公司（華潤集團前身）控股后，于1992年更名為“華潤創業”，成為華潤系第一家上市公司。
2005年，雪花品牌銷量158萬千升，成為中國銷量第一的啤酒品牌。2006年，華潤啤酒成為了國內銷量最大的啤酒企業。2011年，雪花的總銷量和雪花品牌銷量均超過1000萬千升，穩居全國啤酒行業銷量第一。那時，干下這番事業的人從雪花啤酒總經理王群到大區經理都是一個雙肩包，一條發白的牛仔褲，既方便下市場，又能回辦公室開會。“背包客”成了華潤啤酒人的標配。
這種看起來像“IT男”的裝扮和行事方式注定雪花啤酒從誕生的那一天起，每天都在“創業”。2014年是傅育寧從招商局集團調任華潤集團的第一年。傅育寧提出了業務繁雜眾多的華潤集團要“做實、做強、做大、做好、做長”的發展理念（簡稱5M理念）。第一個被開刀就是華潤創業。
2015年4月21日，華潤創業宣布剝離華創上市公司里占比高達80%的零售、食品和飲料三大業務，一并出售給母公司華潤集團，只留下盈利能力最強的啤酒業務。9月2日華潤創業宣布有關交易已全部完成，和世界絕大多數啤酒上市公司一樣，啤酒成為核心業務。
虧損的資產被剝離，華創的股價直線上升。從重組前每股11.12元港幣漲到了15、16港元。剝離前，華創的市值從2013年的600多億港元曾跌至不足400億港元。
華創的業務重組，成為了華潤啤酒戰略布局的新起點。華創重組后的第二年，華潤啤酒市值直逼千億港幣。
一起最大規模的世紀并購讓華潤啤酒被加速卷進了世界啤酒并購浪潮。
2015年9月，世界啤酒老大百威英博吃掉了老二SAB米勒。SAB米勒是華潤啤酒的二股東，持有其49%的股份。由于百威在中國所占啤酒市場份額過大，權衡利弊后，百威英博只得盡快剝離合并后SAB米勒持有華潤啤酒的股份。否則，通不過中國商務部的反壟斷調查，將影響其全球業務的整合進程。
在盡快“斷舍離”的匆匆腳步中，2016年3月，華潤啤酒以16億美元（合計124億港元）收購了SAB米勒持有該上市公司49%的股權，百威英博也順利通過了反壟斷調查。“在集團董事長傅育寧和時任華潤創業董事會主席陳朗主導下，我們以非常低的價格回購了49%的股權，為國資的保值增值贏得了更多的權益。”侯孝海笑了。
彼時，華潤啤酒的內外部環境均已發生巨大變化，總經理王群已到60歲，華潤啤酒需要一個新的領軍人物來操盤。
中國啤酒史上，很大程度上是因人成事。推動中國啤酒業出現多次轉折點的，有金志國、李福成、華正興，百威英博的CEO等。
2016年3月2日，雪花啤酒召開高層管理人員擴大會議，宣布聘任王群為雪花啤酒常務副董事長，侯孝海為雪花啤酒總經理，其他管理團隊人員同時任命。會議稱， 新任總經理及管理團隊成員均經華潤集團內部公開競聘產生。
和雪花啤酒的所有管理層一樣，侯孝海雖說重返總部，但同樣是從“背包時代”里走出來的。雪花啤酒的一位內部人士回憶，當了總經理后，侯孝海去瀘州參加酒博會論壇，論壇結束后他并沒有去參加集體晚宴，而是到會場后面的瀘州著名餐飲街去走訪市場。
畢業于人大，在首鋼短暫停留后，侯孝海于1995年進入市場銷售領域至今。1995年侯加入外資企業美國蓋洛普咨詢有限公司，1997年加盟百事可樂公司；2002年在雪花啤酒任銷售發展總監，次年升任雪花啤酒副總經理、市場總監，因其出色的營銷管理才能，使得雪花啤酒迅速占領市場。
在20多年的啤酒生涯里，侯孝海有過多次選東家的經歷。轉投過金星啤酒，111天后，因“體制上不適合，很多想法得不到實現”，毅然辭職。2008年7月，侯孝海出任英博集團亞太區市場副總裁。時隔半年，侯孝海重回雪花，先后負責貴州、四川市場，為其成為雪花啤酒的重要利潤區立下汗馬功勞。
“我來了不做改革，那就不干了！”對華潤啤酒CEO兼雪花啤酒總經理這個位置，侯孝海并不看重。
“他的個性就像我們推出的一款產品‘勇闖天涯’，積極進取，勇于接受挑戰，認定的事情排除萬難也要達成。”了解侯的人說。
決勝高端
在永輝超市,一瓶330毫升的百威零售價是它旁邊國產啤酒標價的兩倍。
2018年，侯孝海在華潤啤酒內部會議上首提大決戰藍圖。他認為，隨著啤酒銷量的趨于飽和甚至下降，高端及以上細分的份額和地位，將決定未來中國啤酒市場陣地在誰手中。
來自全球數據顯示，2013年至2018年，亞太地區啤酒消費量中，高端及超高端組合復合年增長率為7.9%，遠高于主流和特價啤酒的年復合增長率。2018年至2023年，預計高端和超高端組合的年復合增長率為5.6%，也高于后者。華潤啤酒和百威公司、喜力共同認為，中國啤酒是世界高端啤酒市場份額增長貢獻最大的市場，因為消費升級中國還大有機會，說白了就是如何讓消費者喝得好。
2018年，華潤啤酒實現銷量1128.5萬千升，占全國同行業啤酒銷量的30%。但在國內啤酒市場的高端和超高端版圖里，就完全不是這么回事了。
按百威亞太控股有限公司（下稱百威亞太）在香港上市前發布資料顯示，2018年，百威亞太在中國啤酒市場的高端和超高端消費量占比由2013年的40%上升為46.6%。青島啤酒2018年的高端和超高端消費量占比為14.4%，華潤啤酒為11%。
盡管按華潤啤酒內部資料《雪花之路》公布的2018年在高端市場雪花啤酒的市場份額為15%，且近年來中高端銷量不斷上升，但和百威亞太相比，不是一個量級。在啤酒業，往往把零售單價6元/500毫升作為普通啤酒和中高端啤酒的分水嶺。
先看營收排位。中國啤酒自2014年以來銷量出現下降，2018年和2019年才止滑出現微增長。在大家銷量微增甚至有所下滑時，高端和超高端產品結構占比越高，會成為影響銷售收入的最大變量。由于長期在中國把持高端啤酒的頭把交椅，并不影響百威亞太的營業收入成為行業第一。
再看高端品牌對市值的影響。以侯孝海為首的管理團隊上任后，對內減員增效，細分消費場景和人群頻推高端產品。像快遞員姚紅國喜歡的那款雪花“匠心營造”誕生于2018年，售價高達10元/支。1月17日，華潤啤酒的市值為1338.22億港元，是2014年國企改革重組前的3倍多。這一市值是同期青島啤酒市值的兩倍，是燕京啤酒市值的6倍多，在華潤集團7家在港上市公司中市值排名第二，僅次于華潤置地。
然而，百威亞太以百威集團子公司的身份于去年9月在香港上市后，同樣是1月17日，其市值為3430.04億港元，這還沒有加上百威集團在全球墨西哥、紐約、比利時等上市地的市值。
“未來5年盈利翻倍，市值翻倍！”華潤啤酒在2017年新任班子上臺后提出了高質量發展的目標。
對外，中國啤酒如何走向世界？從上世紀90年代至今，中國啤酒企業嘗試過多條突圍之路——
燕京啤酒的國有獨資一條道走下去。“如果三五年內不會被別人吃掉，我就暫時不合資。即使合資，也要牢牢地掌握控股權。否則，就不是你利用外資，而是別人利用了你。”早在上世紀90年代，一位和燕啤合作的國際啤酒設備商的回答深得時任燕啤掌門人李福成欣賞。
和歷史更悠久的歐美國家相比，中國有啤酒廠的歷史最長只能追溯到1900年。所以，更多中國啤酒生產企業還是選擇了以出售股權和部分市場來換取國際知名啤酒企業的資金、技術、管理、產品和高溢價空間。
早在2004年，英國啤酒生產商蘇格蘭紐卡斯爾以5.25億元人民幣收購重啤集團持有重慶啤酒（600132.SH）19.51%的股份，成為重啤第二大股東。這源于紐卡斯爾早在90年代，就開始授權重啤生產和銷售其啤酒品牌，長期品牌輸出換來的市場準入。后有2012年，青島啤酒和日本三得利啤酒在華東市場成立合資公司，青啤以合資公司50%股權相讓，獲三得利授權生產該品牌啤酒并共同管理三得利工廠。雙方后因合作不順，于2015年由青啤收回股權，三得利退出中國，但青啤依舊保留了對三得利品牌啤酒生產的授權。
要走出國門，中國啤酒目前更多走的是貿易路子。2017年的公開財報表明，中國酒業通過貿易在海外的銷售收入數貴州茅臺最高，達22.7億元，青島啤酒6.8億元，和各自的國內營收相比，均為零頭。
“我們不僅需要重視中國品牌，而且特別需要國際品牌加身才能與之競爭，從而贏取高端決戰的勝利。”侯孝海對21世紀經濟報道記者說。
本文來源：21世紀經濟報道 責任編輯：楊斌_NF4368
