譽滿資本市場的招商銀行曾有過蟄伏與困頓,但最終通過兩屆行長馬蔚華,田慧宇的兩輪改革,拿下了業內公認的“零售之王”的桂冠。
摩爾金融
文 | 陳斌@環球老虎財經
總市值破萬億!招商銀行在市場的驚呼聲之中,成為了資本市場上的“第五大行”,高ROE(凈資產收益)則成為了市場眾所關注招商銀行核心競爭力。聚焦ROE的戰略,緣起2014年招商銀行在國家全面深化改革“元年”喊出的“輕資產,輕運營,輕管理”三大全面深化改革措施。“做對的事情,并把事情做對”是“輕型轉型”的極簡表達,是金融改革的縮影。而金融改革更是全面深化改革的“測試劑”。
1月6日,招商銀行盤低開高走,盤中一度上漲1.93%至40.16元,創歷史新高,總市值一度達到10241億,達到成為繼“工農中建”之后,第五家總市值破萬億的銀行,也是目前唯一市值曾破萬億的股份制銀行。
然而,譽滿資本市場的招商銀行曾有過蟄伏與困頓,但最終通過兩屆行長馬蔚華,田慧宇的兩輪改革,拿下了業內公認的“零售之王”的桂冠。
那么在這幾年中,招商銀行做對了什么事兒?使得招行榮譽加深,未來的招行,又將面臨何種決策?
十六年前的改革:輕對公,重零售
1987年成立的招商銀行,其所面臨的最大困難是信用水平的孱弱。由于沒有四大行的信用基礎,很難取得對公客戶的信任,從國有銀行口中“虎口奪食”,因而只能通過提升服務水平來吸引客戶。
1995年7月,招行率先在深圳地區推出了集本外幣、定期活期、多儲種、多幣種、多功能服務于一身的電子貨幣卡“一卡通”。“一卡通”發生了一個顛覆性的變化——它完全取消了存折。截止1998年末,“一卡通”累計發卡337萬張,吸存168.4億元,占招行當時儲蓄存款余額的69.9%。
“一卡通”之后,招行在1997推出“一網通”網上平臺,一年之后,又正式推出“一網通”網上支付業務,成為國內首家在互聯網上提供支付服務的銀行。1999年,招商銀行全面啟動網上銀行業務,而這些產品和業務,都是在圍繞客戶,搭建符合用戶體驗的服務與產品體系。
在借記卡還是一片處女地的時候,一卡通攻城略地,市占率最高接近5%,1996-2002年發卡增速始終高于行業平均。
2002年,招行推出“金葵花理財”,針對的中高端客戶(擁有金融資產超過50萬)提供個性化的綜合理財服務。金葵花理財推出后,金葵花客戶存款占零售客戶存款,以及金葵花客戶AUM占零售客戶AUM比例持續提升。
同年,招行向社會公開發行了15億A股,實際募集資金107.69億元,創下了當時國內總股本最大的上市銀行、籌資額和流通盤最大的上市銀行、國內第一家采用國際會計標準上市的公司三個之最。
上市之后的招行在資本的助力下開始謀求轉型。2004年,時任招行行長馬蔚華提出“不抓對公業務,現在沒飯吃;不抓零售業務,將來沒飯吃”。這一觀點的提出讓所有人為之吃驚,并質疑好好的對公業務不做,非要跑去做零售那又累又不見收益的苦活。
而正是馬蔚華這一超前轉型戰略為招商銀行成為“零售之王”奠定了堅實的基礎。在這片藍海中遨游三年之后,招商銀行資產規模突破1.5萬億元,市值突破3000億元,自2004年至2008年,招行凈利潤增長了580%。
截至2009年底,招商銀行的零售業務已占整個業務的35%,中小企業業務占整個業務的50%,中間收入占整個收入的22%左右。然而,招商銀行一次轉型帶來的強勁增長勢頭在2009年戛然而止,當年招商銀行凈利潤為182.35億元,同比下降13.48%,利潤負增長在歷史上是絕無僅有的,而這也觸發了馬蔚華再一次的重新思考。
面對金融危機以及市場發展的變化,馬蔚華提出業務調整戰略,從2010年開啟二次轉型。針對二次轉型,馬蔚華提出了未來三年的具體目標:降低資本消耗;提高貸款定價能力;控制財務成本;增加價值客戶和確保風險可控。
“如果把第一次轉型理解為商業模式的調整,那么第二次轉型更多的是對管理水平的提升。”馬蔚華在接受媒體采訪時稱。
“輕型轉型”全面深改,奠基“零售之王”
2013年5月8日,馬蔚華辭任,繼任者田惠宇。
田惠宇被認為是一位個人風格很鮮明的領導者,被調往北京分行之前,曾經任建行上海分行副行長、深圳分行行長。
2013年開始,銀行業面臨宏觀經濟下行、利率市場化加速、金融脫媒和互聯網金融興起的四大沖擊。為此,招行進行二次轉型的深化,進一步明確“輕資產,輕運營,輕管理”的發展戰略,走輕型銀行之路。
“輕型銀行”戰略轉型五年之后,招行交出了一份靚麗的成績。2018年,招商銀行營業收入2485.55億元,同比增長12.52%;凈利潤805.60億元,同比增長14.84%。不良貸款余額和不良率、不良貸款生成額和生成率均實現“雙降”。其中零售業務2018年的稅前利潤為582.63億元,2013年稅前利潤為231.86億元,年復合增速為20.24%,零售利潤增速遠高于凈利潤增速。
除了利潤增速領先于其他股份行外,零售客戶方面也取得實質性的突破,儲蓄客戶和零售客戶總數分別達到1億和1.25億,分別增長17%和18%;“招商銀行”與“掌上生活”兩大App 累計用戶數達到1.48億,增長43%,其中月活躍用戶(MAU)突破8100萬,增長47%。
得益于零售轉型成功,招商銀行自2014年以來股價漲幅超過3倍,市值遠超過其它股份制銀行,離萬億市值咫尺之遙。
冬天過去了,春天還會遠嗎?
然而,招商銀行并非沒有逆風——因“錢端”事件影響,招行過去數月的美譽多多少少受到一定的影響。
此前,招行行長田惠宇發表了一篇內部文章,直陳招行內部存在的問題,更印證了這位“改革家”的敏銳嗅覺。
在上述帖子中,田惠宇直言:招商銀行成立32年,取得一些成績、得到市場認可,但全行也因此普遍滋生了驕傲自滿情緒。特別是隨著組織持續膨脹,隊伍不斷擴大,大企業病愈發嚴重,各種“病灶”逐步顯現。這些“病灶”就像生長在我們組織里的“息肉”,侵蝕著我們的健康,甚至有些地方已經不是“息肉”,而是“腫瘤”了,需要盡快鏟除。
櫛風沐雨三十三年,如果用一個詞來總結招商銀行的征途,或許是“踐行變革”。而這次招商銀行能否延續輝煌,仍然要看招行改革家們的決心。