關明生回憶:17年前,阿里如何應對“非典”
來源:湖畔大學
17年前,當時還是“中小企業”的阿里巴巴遭遇“非典”,總部所有員工被強制隔離兩周,關明生(Savio)是時任COO,事件的親歷者和決策參與者。
疫情仍在繼續,企業家們在承擔社會責任積極支援前線的同時,也開始理性謀劃應對之策。心胸與格局是從困難與創傷中鍛煉出來的,面對災難,活下來,就是勝利。
公司如何應對突如其來的危機?
危機來臨時,領導層應該做什么?
支撐一支隊伍戰勝困難的基本動力是什么?
在這個時候,CEO要以什么樣的心態面對挑戰?
……
帶著這些問題,我們采訪了關明生先生,以下是他的口述。
01
得知可能被“隔離”
我們做了哪些準備
2003年初,阿里巴巴規模還較小,杭州總部幾百人,全國有10多個辦事處。
5月初,同事宋潔從廣州回杭辦公后出現感冒發燒,大家都開始很緊張了。當時杭州有一到兩例疑似“非典”病人,都已經隔離到醫院去了。
假如宋潔被隔離,那阿里在杭州的幾百人怎么辦?
那幾天信息很不明朗。公司提前做了應急預案,馬云、彭蕾等跟政府積極溝通信息,負責技術的吳媽(吳泳銘)、獅子(師昱峰)等人把公司的線路都調好,準備將來真的是要隔離的話,能保障所有人可以正常接電話、上網。
當時有一件很特別的事情發生,有很多同學主動跟我來講,Savio,我要2000塊。我說你要2000塊干嘛?他說我已經有電腦了,要2000塊搞個寬帶,被隔離的話,我就可以在家里上班。我說好,就給他2000塊,他簽了白條給我。
陸陸續續很多同學在那段時間都來跟我拿錢,我都給,記得加起來發出去30幾萬人民幣,當時那是很多錢了。
當時正是“五一”假期,我回到香港當天,就接到電話說宋潔作為“疑似病例”被送到定點醫院隔離,杭州所有員工回到住處自我隔離。在幾個小時內,所有的人拿了錢就去買東西,把電腦帶回家,拉網線,買桌子生活用品等,準備回家辦公。
這個過程是自發的,不需要管理層去說你們要做什么,所有的人自動來說我要做這個,我要做那個。公司聯系了電信部門,派出技術保障同學,確保每位同事家里都能聯網和接入公司系統。
我就在香港的家里隔離。我跟我太太都說好了,這個是大事,所以我們把遺囑也寫了。我記得我還有一封信寫給我女兒,告訴他家里的東西在什么地方。
02
當時管理層在做什么
有很多人問,為什么當時阿里的員工能那么高效地來應對?
在我看,最關鍵的是公司的文化價值觀。當時的員工是不可思議地團結,不可思議地自發。
要應對外來突發災難的話,這兩件事是最重要的,一是團結,二是自發。
每個人都知道選擇的優先級是基于什么?當時我聽了不止一次,他們都說,我們可以被關起來,但客戶的服務不能中斷。這個就是阿里的“客戶第一”的文化價值觀。要是這個文化不是早就做的話,碰到危難的時候,你只能發指令。當時阿里有一個很大的好處,就不需要做任何指令。
那隔離以后,我們管理層在干什么呢?
我記得馬云天天打電話到隔離醫院去,求他們,不要把宋潔跟另外那兩個病人關在一起。因為他心里覺得宋潔應該是沒事的,但要是病人關在一起,事情就更復雜了。所以,他就非常堅決地天天打電話給醫院去做這個工作。
他跟我說了一句:“Savio,要是真出了事,我怎么把這個小姑娘交給她媽媽?”
我做什么呢?彭蕾給了我所有員工的電話號碼。我就在香港的家里,一個固話,兩個手機,每天打幾百個電話去同學家里說:你好,我是Savio,現在情況怎么樣等等。他們說:我們行的,我們現在怎么怎么樣。
這個就是我能做的事情,這個時候,不能指揮,不能監督,這個時候一定要給大家鼓勁,給大家加油!
那時大家都隔離在住處,一天三餐都是別人送過來的,外面有一個鎖,把里面的人鎖起來。鎖起來的人,有些是跟父母一起,有些是夫妻,有些是共同租公寓的同事而已,這是非常特別的一個情況。
被隔離的杭州是阿里巴巴的總部,外地還有十幾個辦事處,主要是銷售同學。總部的職能不能癱瘓,否則整個公司就沒法運轉了。
我打電話到杭州任何一個同學的家,都是天使般的聲音:“阿里巴巴,你好”。如果我是客戶的話,我都不知道這個公司的員工被關起來了。每個人都很有朝氣,跟在公司工作一樣。
在杭州的同學,隔離在家里也很悶。他們白天在網上通過即時聊天工具、郵件、電話繼續工作;晚上,還有同學搞了一個線上的卡拉OK飆歌比賽。這些都是苦中作樂,也讓大家放松,鼓舞士氣的好辦法,這個很關鍵。
03
在當時不是機會
是巨大的挑戰
后面很多人說“非典”對阿里來說是個機會,但當時我們面對的是巨大的挑戰。
碰到這樣的災難,很多企業只能選擇放假,當時員工心理壓力也很大,他們完全可以說我已經很難過了,你還要我去聽電話,還要我去幫助客戶解決問題,還要打電話去做銷售,你省省吧!
但當時沒有一個人這么說,沒有人掉隊。大家不可思議的團結,不可思議的自發。我當時想,要是沒有同學們的堅持,這些所謂“機會”的東西都等于零。
因為“非典”影響,沒有企業主愿意見面交易,我們網站的流量瞬間多了7倍,技術同學最主要做的事情要保證不能宕機。業務量大大提升,這意味著同學們的工作量比正常時期更大,簡直是焦頭爛額。
隔離結束后,到6月1日,我們的其中一個部門電話銷售部就做到了一百萬銷售額。電話銷售當時是2300元一單,打100個電話大概有兩個電話是成功的,打好幾萬個電話才可以做到一百萬,他們付出了比平時更多的努力。
有一天我打電話給一個女同學,電話那頭是一個有點沉的男低音,“阿里巴巴,你好”。我說:你是誰?他說:先生,你是不是有什么問題,如果是這個問題的話,我就可以幫你解決。我就跟他說:我是Savio啊。他說:Savio啊,我女兒和她媽媽在前面上網,給另外一個客戶解決問題,我幫她接聽電話。原來這是老爸,他已經把我們的業務流程了解了!
所以說不是“非典”帶來了什么機會,是我們把這個災難變成了一個推動力。因為這個團隊非常之齊心,非常之團結,非常知道應該做什么,而且都是主動地去做。因為在這個情況之下,管理層是不可能指揮他做什么事的,我們能做的就是關心、鼓勵,天天給他們打電話。
兩周隔離期滿后,我回到杭州,正好趕上宋潔被放出來。那一天,我、馬云、馬云太太三個人去醫院接宋潔出來,我們四個人一見面抱頭痛哭。這個是永遠不會忘記的。
為什么哭?就是因為很寬心,宋潔同學沒事,我們大家都沒事。最重要的是宋潔同學沒事,馬云也放心了,因為他可以把宋潔的爸爸媽媽的女兒送回去了。
04
CEO一定要臨危不亂
遇到類似“非典”、“新冠”這樣的突發性、影響公司正常經營的危機時,每個公司應對的情況不一樣,臨時的應急舉措當然重要,沒有的話會亂。
但我認為最重要的還是基本功,就是平時的文化價值觀建設,是大家共同認同的使命、愿景,只有這樣才能保證堅定的團結與凝聚力,團結就不會害怕。
阿里巴巴2001年已經開始做文化價值觀,2001年3月第一季度就開始把價值觀納入績效考核,這個是不可思議的。已經有過2001、2002兩年多的影響,各種各樣的案例,大家的心態很好,遇到危機時的第一反應就是客戶第一——“我們可能被關起來,但是,客戶的服務不能中斷。”
有了統一的信念,大家就有凝聚力,能團結,而且他們目標很清晰。沒有人問這個時候我應該做什么,有客戶的支持客戶,后臺的人幫助他們支持客戶,服務不能斷,機器不能宕,所有的人都在做自己應做的工作。
像遇到這次的“新冠”疫情,CEO們切忌不要急,一定要臨危不亂,處變不驚,要非常清晰。
CEO一亂,公司肯定就亂了!
CEO不能做太多事情,一定要揀最重要的事情去做,每個公司最重要的事情不一樣,歸根結底是生意怎么繼續,現金流不要斷,供應鏈不要斷。
另外一個,不管用什么辦法,要把員工團結起來。一定要支持、鼓勵員工,該花錢的地方花錢,熬過這段時間。這個時候就是考驗大家基本功的時候了。
05
開工要做三件事
文化價值觀是重中之重
不久之后我們會迎來正式的開工,我建議CEO要做三件事:
首先,尋找危機期間公司有什么弱點。
隊伍能不能抗打壓,能不能迅速恢復經營,不足的地方需要組織什么資源和人力去做改善。這場危機對中小企業來說,是一場嚴峻的壓力測試。
開工的時候要明確、清晰地告訴同事們,面對這么大的壓力,大家做得很好,但是另一方面也看出我們有一些漏洞。做認真一個總結,給大家一個很清晰的方向,讓大家重新上路。
第二,經過這次危機,也要去思考更長遠的東西。
公司最基本的商業模式是不是能夠抗打壓?要是不是的話,需要改變什么?要退一萬步來問的是,我的商業模式是什么?
很多中小企業老板基本上都是邊做邊賺錢,但是很多時候沒有去問我的商業模式是什么。因為他們忙,他們天天在打拼,天天要為各種各樣的東西發愁,他們沒有好好的坐下來想這個問題,現在有點時間的話就需要坐下來問這個問題了,我到底解決了什么客戶需求?這種模式是不是可以用線上的方式來解決?
最后,還是要強調,一定要重視文化價值觀。
文化價值觀是一個公司主要的實力,而且是慢慢培養才能起來的實力。但當一個大災難來的時候,這個東西能派上用場,公司不會散。這個東西你必需開始思考,開始做了。
文化價值觀都是從真實的共同經歷中鍛造出來的。“非典”一戰后來也沉淀為阿里文化的一部分,每年5月10日舉辦阿里日活動,邀請員工家人一起歡聚,就是為了紀念這次共同戰斗的經歷和精神。
其實,每一個公司都有文化價值觀,對中小企業來說,實際上就是老板的文化價值觀。阿里的文化價值觀當年是馬云跟他的18個羅漢共同經歷那么多事情共同塑造的,不是我的文化,很多人誤會以為Savio把文化帶到阿里巴巴,是完全錯的。文化已經有了,當時我們做的只是花了7個小時的時間把它過濾出來,提煉出來,把過去的東西都沉淀下來。
彭蕾帶著同事們花了大量的功夫,用了三個月,把第一版的價值觀“獨孤九劍”的行為都寫下來,這個行為是最關鍵的。把這些具體行為都寫清楚的話,你就可以有抓手。
如果老板不做這個事,他不知道他的目標是什么,如果他的目標和使命是賺錢,那就已經有問題了,那么他的員工都是他賺錢的工具了,這樣員工是留不住的。
很多中小企業老板不明白這件事情,以為使命愿景價值觀是咨詢公司幫忙搞出來的,有很多人說阿里的文化價值觀很好,阿里有擁抱變化,我們也擁抱變化,阿里有客戶第一,我們也有客戶第一等等的。但是,這不是他們自己的,因為他們沒有把它變成行為,這是一個很大的問題。
所以,每個中小企業老板要問,我的使命是什么?我是不是要在這個行業里面提供一些別人提供不到的東西。如果他不明白的話,怎么讓員工明白上下一心要做的一件事是什么、兩件事是什么、三件事是什么。
經過這件事,老板們要真正把文化價值觀做扎實,要去思考怎么樣把員工的長遠的利益跟公司的長遠利益綁在一起。最關鍵的是要練好內功,因為養兵千日用兵一時,練內功也一樣,長期把內功練好,你的免疫力就會提高。